Efab jobber daglig med organisasjoner som ønsker å øke deres konkurranseevne og effektivitet ved å implementere ny teknologi. Vi ser ofte at det gjerne er de samme faktorene som går igjen for teknologiprosjekter som feiler, og for de som lykkes. Eksempler på teknologiprosjekter kan være digitale transformasjoner, innføring av nye IT systemer eller innføring av teknologi for å effektivisere prosesser. I denne artikkelen trekker vi frem noen av fallgruvene man bør være obs på i disse sammenhengene.
Start på topp
Organisasjoners strategi for bruk av teknologi bør starte med forankring i toppen og deretter delegeres nedover. Uten forankring hos en ledelse med en felles visjon om hvordan teknologi skal utnyttes, blir det utfordrende å få til store gevinster ettersom det gjerne vil påvirke hele organisasjonen. Sørg derfor for at de ansatte vet hvilke mål man har satt seg innen bruk av teknologi, hva som kreves for å nå målene og hvorfor man har valgt å bruke ressurser på dette.
Eksempel:
En avdeling med entusiastiske teknologer bestemmer seg for å lage en strategi for bruk av teknologi. Med midler igjen på avdelingsbudsjettet får avdelingen implementert et nytt IT system som vil effektivisere en viktig prosess i avdelingen. Kort tid etter blir et bestemt på øverste nivå at organisasjonen skal implementere et forretningssystem for hele organisasjonen som dekker samme behov som IT systemet som avdelingen nettopp hadde implementert.
Fokuser på det som monner
Teknologi kan gi et stort mulighetsrom for organisasjoner ved å eksempelvis effektivisere prosesser, innføre nye forretningsmodeller eller endre måten de ansatte jobber på. Når beslutninger om implementering av teknologi skal gjøres er det viktig å se på det store bildet i organisasjonen. Spør deg selv «Hvilken del av organisasjonen er det som har mest igjen for at vi implementerer teknologi?» Start gjerne med initiativer som krever liten innsats og samtidig høy gevinst. Vellykkede implementeringer av teknologi med høy effekt er motiverende for organisasjonen.
Eksempel:
Prosessen rundt reiseregninger kan være kjedelig og krevende. Innsatsen for å fikse denne prosessen er nok ganske lav, men samtidig er effekten av forbedringen mest sannsynlig også ganske lav. Organisasjonen og budsjettansvarlige vil ikke bli imponert.
Sørg for at du har buy-in hos dine stakeholdere
Innføring av teknologi krever gjerne at ansatte må endre sine rutiner. Endring av rutiner er ikke det som faller mennesker mest naturlig. Hvis de ansatte forstår gevinsten av å endre måten de jobber på er det vesentlig større sjanse for at nødvendige endringer i rutinger faktisk blir gjort.
Eksempel:
En utfordring for større selskaper er ofte at selskapsdata kun blir lagret og benyttet avdelingsvis. En tar ikke hensyn til at data i en avdeling kan være god input til en beslutningsprosess i en annen avdeling. En løsning på dette kan være å innføre en programvare som samler og visualiserer selskapsdata på tvers av selskapet. På den måten får hele selskapet muligheten til å benytte et bedre datagrunnlag i beslutningsprosesser. Dette krever gjerne endret adferd for de ansatte ved at en skal ta i bruk data ved beslutninger og sørge for at data kommer inn i programvaren. Dersom avdelinger ikke har blitt overbevist om verdien av en slik programvare, blir det vanskelig å få ut potensialet.
Det finnes mye god faglitteratur på dette området. Et eksempel er boken Leading Digital av George Westerman, Didier Bonnet og Andrew McAfee. Boken gir en grundig gjennomgang av hva organisasjoner bør tenke på og hvordan de bør gå frem ved digitale transformasjoner. Efab sitt rammeverk innen dette området er blant annet basert på denne boken. Du kan lese mer om våre tjenester innen dette området her.